Rangkuman Beberapa Pokok Bahasan Akuntansi Manajemen

Manfaat pemakaian biaya standar dalam pusat biaya teknik :

1. manajer pusat biaya teknik menggunakan biaya standar utk menyusun anggaran biaya dalam dept yang dipimpinnya.

2. manajer pusat biaya teknik didorongutk mepertahankan efisiensi maksimal biaya utk menghasilkankeluaran tnt.

3. manajemen puncak menggunakan standar sbg alat utk menilai efisiensi, pusat biaya teknik dari laporan perbandingan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar. Penyimpangan biaya menguntungkan atau merugikan, mencerminkan ukuran prestasi manajer pusat biaya teknik.

Selisih antara anggaran pendapatan dgn realisasi yang dapat dianalisis penyebabnya kedalam :

1. selisih harga jual

2. selisih kuantitas penjualan

3. selisih komposis penjualan

4. selisih kuantitas penjualan final

5. selisih pasar industri

6. selisih pangsa pasar

Karakteristik pusat biaya :

1. manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkan

2. keluaran pisat biya tidak dapat diukur secara kuantitatif

Atas dasar karakteristik hub antara masukan dan keluaran pusat biaya digolongkan :

1. Pusat Biaya Teknik

Pusat biaya yg sebagian besar biayanya mempunyai hub fisik yg erat dan nyata dgn keluarannya. Dept produksi merupakan contoh pusat biaya teknik. Manajer pusat biaya teknik bertnggung jawab atas efisiensi dan efektifitas pusat yg dipimpinnya.

2. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya yg sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan proporsional atau hub fisik yg nyata dengan keluarannya. Dept administrasi dan umum (misalnya akuntansi, humas, personalia, hukum)

Pengendalian Pusat Biaya :

1. Penyusunan Anggara

   1. Pusat Biaya Teknik, manajene dapat menempuh :

      1. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan besarnya keluaran yg akan dihasilkan oleh pusat biaya teknik ybs dalam jangka waktu dan mutu tnt.

      2. Atas dasar keluaran yg dihasilkan, manjer pusat biaya teknik menyusun anggaran biaya yg efisien utk menghasilkan keluaran tsb.

   2. Pusat Biaya Kebijakan, manajemen dapat menempuh :

      1. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan volume tugas”/pekerjaan yg akan dilaksanakan dalam tahun anggaran YAD. Tugas” tsb digolongkan kedalam :

         1. Tugas rutin : tugas yg dilaksanakan dr thn ke thn oleh pusat biaya kebijakan ybs.

         2. Tugas Khusus : tugas yg tidak terjadi setiap thn sehingga disebut ‘Proyek’.

      2. Atas dasar volume tugas yg akan dilaksanakan selanjutnya manajer pusat biaya kebijakan menyususn anggaran biaya utk melaksanakan tugas” tsb. Sesuai dgn tugas” yg akn dilaksanakan, anggaran biaya ini dikelompokkan :

         1. Anggaran biaya tugas rutin

         2. Anggaran biaya tugas khusus

Pusat Pendapatan :

• Adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya berdasarkan pendapatan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

• Departemen pemasaran umumnya merupakan contoh pusat pendapatan dan sekalgus merupakan psat biaya (diskresionari)

• Diukur berdasarkan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan produk dan jasa. Dan juga diukur berdasarkan biaya yg dikeluarkan, tetapi biaya tsb tdk dpt dkaitkan dgn pendapatan g di hasilkan oleh departemen tsb.

Pusat Laba :

• Umumnya terdapat pada organisasi yang terbagi” berdasarkan divisi” penghasil laba (org divisional), biaya pada pusat pertanggungjawaban yg dipimpinnya.

• Pusat laba merupakan pertanggungjawaban yg masukan dan keluarannya diukur dgn menghitung selisih antara pendapatan dgn biaya.

Pusat Investasi :

• Merupakan pusat pertanggungjawaban yg prestasi manajernya berdasarkan laba yg dihasilkan dikaitkan dengan investasi yg ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yg dipimpinnya.

• Merupakan perluasan dari pengukuran prestasi pusat laba.

• Dinilai berdasarkan perbandingan antara laba yang dihasilkan dengan investasi yg ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yg menjadi tanggungjawabnya.

Proses Pengendalian Manajemen Terdiri Atas :

1. penusunan program

2. penyusunan anggaran

3. pelaksanaan dan pengukuran

4. pelaporan dan analisis

Laporan Pertanggungjawaban Terdiri atas 3 Macam Laporan :

1. Laporan Pertanggungjawaban Kepala Bagian Perakitan, menyajikan informasi mengenai biaya terkendali Bagian Perakitan. Laporan pertanggungjawaban tsb ditujukan kpd Manajer Produksi.

2. Laporan Peranggungjawaban Manajer Produksi, mengumpulkan dan menyajikan informasi mengenai biaya terkendali Kantor Dept Produksi, dan biaya terkendali dari bagian” yg menjadi tanggung jawabnya yaitu : Bagian Mesin, Bagian Perakitan, dan bagian penyempurnaan. Dditujukan kpd Kepala Direktur.

3. Laporan pertanggungjawaban Direktur, mengumpukan dan menyajikan informasi mengenai biaya terkendali Kantor Direktur, dan biaya terkendali dari Dept” yg menjadi tanggung jawabnya yaitu : Dept Pemasaran, Dept Produksi, Dept Keuangan, dan Dept Akuntansi.

Penilaian Prestasi Pusat Biaya :

1. Penilaian Prestasi Pusat Biaya Enjiner

   • Dinilai berdasarkan perbandingan antara masukan dan keluaran pertanggungajawaban tsb.

   • Kriteria Efisiensi dalam hal ini sbb:

     1. Dengan masukan yg sama, dihasilkan keluaran yg lebih besar.

     2. Dengan masukan yg lebih kecil, dihasilkan keluaran yg sama.

        • Pengukuran efisiensi Pusat Biaya Enjiner umumnya dilakukan dengan cara membandingkan antara baiya standar dengan biaya sesungguhnya pada Pusat Biaya Enjiner tsb.

        • Efektifitas Pusat Biaya Injiner dinilai berdasarkan kemampuan Pusat Biaya Enjiner untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan kuantitas dan kualitas yg ditargetkan.

          2. penilaian Prestasi Pusat Biaya Diskresionari :

             • Tidak dapat dinilai efisiensinya krn keluaran yg dihasikan sulit diukur dan tdk dpt dibandingakan dgn masukannya.

             • Efektifitas Pusat Biaya Diskresionari dinilai berdasarkan kaitan antara keluaran yg di hasilkan dgn target yg telah ditetapkan.

Penilaian Prestasi Pusat Pendapatan :

• Dilakukan dgn cara membandingkan anggaran pendapatan dgn realisasinya.

• Pusat pendapatan dinilai efektif, jika jmh realisasi si pendapatan lbh besar dari pada jumlah pendapatan yg dianggarkan.

• Selisih antara anggaran pendapatan dengan realisasi pendapatan selanjutnya dianalisis ke dalam selisih harga jual dan selisih kuantitas penjualan. Selisih hrg jual timbul krn hrg jual sesungguhnya per unit lbh tinggi atau lebih rendah dari pada hrg jual per unit yg dianggarkan. Sedangkan selisih kuantitas penjualan krn kuantitasproduk yg sesungguhnya dijual lbh besar atau lebih kecil dari pada anggaran kuantitas produk yg dijual.

• Selisih kuantitas penjualan dapat dianalisis ke dalam selisih komposisi penjualan dan selisih kuantitas penkualan final. Analisis selisih tsb timbul pd peruasahaan yg menjual lebih dari satu macam produk dan jasa. Selanjutnya kuantitas penjualan final dianalisis kedalam selisih pasar industri dan selisih pangsa pasar.

Penilaian Prestasi Pusat Laba :

• Dinilai berdasarkan perbandingan antara realisasi laba dgn anggaran yg telah ditetapkan utk pusat ,laba yg bersangkutan.

• Masalah yg dijumpai adalah masalah yg berkaitan dengan pengukuran laba divisi.

• Setiap divisi mgkn saja tidak hanya mengadakan transaksi dgn pihak diluar perusahaan, tetapi juga melakukan pertukaran produk atau jasa dengan divisi penghasil laba yg lain di dalam perusahaan.

• Dalam hal ini umumnya menimbulkan beberapa masalah antara lain :

1. Pendapatan Bersama

Timbul jika dept pemasaran suatu divisi berhasil mendapatkan pembeli, tetapi pembeli tsb melakukan transaksi pembelian dgn divisi lain dalam perusahaan.

2. Biaya Bersama.

Timbul jika lebih dari satu divisi menggunakan fasilitas perusahaan secara bersama. Biaya yg timbul atas penggunaan fasilitas tsb, harus dialokasikan kpd setiap divisi sesuai proporsi manfaat yg dinikmati.

3. Harga Transfer.

Timbul jika terdapat produk atau jasa antara 2 divisi atau lebih di dalam perusahaan. Biasanya timbul masalah dalam penentuan harga transfer, yaitu harga produk atau jasa yg dipertukarkan antar divisi di dalam perusahaan.

4. Konsep Laba Divisi.

Timbul karena terdapat beberapa konsep yg dapat di pergunakan utk mengukur laba suatu divisi, yaitu :

1. Laba Kontribusi Divisi = yg diperhitingkan adalah laba yg dikurangi biaya variabel terkendali divsi dan biaya variabel tak terkendali divisi.

2. Laba Terkendali Divisi = yg dihiying dari pendapatan divisi dikurangi dengan semua biaya terkendali divisi (biaya tetap terkendali variabel terkendali).

3. Laba Langsung Divisi = yg dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi ( biaya total terkendali dan biaya total tak terkendali).

4. Laba Bersih Sebelum Pajak Divisi = yg dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi, alokasi biaya kantor pusat, sebelum diperhitungkan pajak penghasilan divisi.

5. Laba Bersih Setelah Pajak Divisi = yg dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi, alokasi kantor pusat, dan pajak penghasilan divisi.

Pengukuran Prestasi Pusat Investaasi :

• Merupakan perluasan dari penilaian prestasi Pusat Laba.

• masalah yg timbul sama dengan penilain pusat laba namun perbedaannya adalah masalah yg timbul bertambah dengan “Dasar Pengukuran Investasi”.

• Dasar yg digunakan utk mengukur investasi pada dasarnya terdiri atas :

1. Investasi diukur berdasarkan jumlah aktiva.

2. Investasi diukur berdasarkan jumlah utang dan modal

3. Investasi diukur berdasarkan jumlah modal sendiri

   • Penilaian prestasi Pusat INvestasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan menggunakan dua macam metode :

     1. ROI

     2. Residual Income

1. Metode Return On Investment :

   • Salah satu metode tg digunakan utk penilaian prestasi Pusat Investasi, dengan cara membandingkan ROI yg dapat dicapai oleh Pusat Investasi yg bersangkutan dgn ROI yg diharapkan.

   • Dinilai efektif jika ROI yg dicapai minimal sama dengan ROI yg diharapkan utk Pusat Investasi tsb.

     1. ROI = rasio antara laba dengan jumlah investasi yg biasa dinyatakan dalam persentase.

     2. ROI = Laba / Investasi x 100%

     3. ROI = Margin x Perputaran Investasi x 100%

     4. Margin = Laba / Hasil Penjualan ; Perputaran Investasi = Hasil Penjualan / Investasi

     5. ROI = (Laba / Hasil Penjualan) x (Hasil Penjualan / Investasi) x 100%

CONTOH :

ROI yg diharapkan utk suatu Pusat Investasi adalah 24%. Berikut in adalah yg berkaitan dengan Pusat INvestasi tsb selama thn 1988 :

Hasil penjualan……………Rp.50.000.000

Biaya ‘’…………………………….Rp.45.000.000

Jumlah Investasi………..Rp.25.000.000

Berdasarkan data tsb perhitungan ROI thn 1988 :

ROI = (50.000.000–45.000.000) / 50.000.000 x (50.000.000 / 25.000.000) x100%

ROI = 20%

ROI yg dicapai Pusat Investasi 20% <>

1. Meningkatkan Hasil Penjualan :

Hasil penjualan sebesar 50.000.000 harus di tingkatkan dgn sejumlah tnt agar menghasilkan ROI sebesar 24%, tanpa mengubah jumlah biaya dan investasi sbb :

ROI = (Hasil Penjualan - Biaya) / Investasi

24% = (Hasil Penjualan – 45.000.000) / 25.000.000

<=> Hasil Penjualan = 45.000.000 + (24% x 25.000.000) = 51.000.000.000

2. Menurunkan Biaya’’ :

Biaya’’ sebesar 45.000.000 harus diturunkan menjadi sejumlah tnt agar di peroleh ROI 24%, tanpa mengubah hasil penjualan dan jumlah investasi sbb:

24% = (50.000.000 – Biaya) / 25.000.000

<=> Biaya = 50.000.000 – (24% x 25.000.000) = 44.000.000.000

3. Menurunkan Jumlah Investasi :

Jumlah Investasi sebesar 25.000.000 harus diturunkan menjadi sejumlah tnt agar diperoleh ROI 24%, tanpa mengubah hasil penjualan dan jumlah biaya sbb:

24% = (50.000.000 – 45.000.000) / Investasi

<=> Investasi = (100 x 5.000.000) / 24 = 20.833.333.333,33

Kelebihan ROI :

• Merupakan alat pengukur prestasi yg komprehensif, yg sensitive thdp setiap pengaruh yg mempengaruhi keadaan keuangan perusahaan

• Perhatian manajemen dititikberatkan pada maksimalisasi laba atas modal yg diinvestasikan

• Merupakan dasar pengukuran prestasi manakemen dalam memanfaatkan aktiva perusahaan maupun aktiva divisi

• Mendorong terciptanya kesesuaian tujuan divisi dgn tujuan perusahaan secara keseluruhan

• Menyajikan pembandingan berbagai macam prestasi antardivisi secara obyektif

• Membantu manajer divisi dalam mengevaluasi dan meningkatkan prestasinya.

• Mendorong divisi utk menggunakan dan memperoleh aktiva yg diperkirakan dapat eningkatkan ROI

Kelemahan ROI :

• Metode ROI lebih menitikberatkan pada maksimalisasi rasio laba daripada jumlah laba absolute

• Kurang mendorong manajer divisi utk menambah investasi, jika ROI yg diharapkan utk divisi tsb terlalu tinggi

• Manajer divisi enggan menambah investasi yg menghasilkan ROI lebih rendah dalam jangka pendek, tetapi menghasilkan ROI lebih tinggi dalam jangka panjang

• Manajer divisi mungkin mengambil keputusan investasi yg menguntungkan divisinya dalam jangka pendek, tetapi dalam jangkapanjang bertentangan dgn kepentingan perusahaan.

Download Selengkapnya Rangkuman Di Atas